人事担当者とマネジメント層のためのエンゲージメントサーベイの手引き

エンゲージメントサーベイの結果とアクションプランを共有する際に、必ずしも精緻な分析ができている必要はありません。結果の透明性を高め、課題に対して着実にアクションすることを優先しましょう。
こうした姿勢を見せることで、従業員にも「一人ひとりが組織づくりの当事者であること」を認識してもらいやすくなり、エンゲージメントサーベイの実施自体がエンゲージメント向上にもつながります。

「会社の理念が浸透し、共感が得られているか」「マネジメントがきちんと機能しているか」といった、会社として大事にしたいことや直近で注目したいテーマを明確にし、関連しそうな質問を重点的に分析していきます。
また、例えば同じ作業を繰り返すことが重要な業務であれば、「ルーチンワークよりも、創意工夫が必要なクリエイティブな仕事が多い」という質問のスコアが低くても、分析する必要性は低いと言えます。

他社スコアとの比較は自社の大まかな傾向を把握するうえでは役立つ場合もありますが、課題に対する効果的なアクションを考えるうえではあまり役立ちません。また、他社よりスコアが高かったとしても、改善点がまったくないとは言い切れません。「全体のスコアと比べて自部署は『成長の機会』は高いが、『承認と報酬』が低い。質問ごとに深ぼって、他部署との違いを確認してみよう」といったように、自社内で比較分析しましょう。

例えば「Aさんがマネジメントしている従業員のスコアが低い」という傾向が見えたとしても、「Aさんに問題がある」と解釈するのではなく、「マネージャーとメンバーの対話の機会が少ない」など、関係性に対する課題として捉えることが重要です。また、著しく低いスコアを付けている特定の個人に対して、人事担当がヒアリングするなどのフォローは有効ですが、組織そのものの課題として行なうべきアクションがないかも考えましょう。

まずは「質問タグ」ごとに傾向を確認し、「質問」別では自社にとって重要な質問と、全体のスコアの上位と下位、それぞれ10%〜15%程度にあたる質問を確認します。これで全社的な傾向を掴んだら、部署・役職・勤続年数といった従業員の属性を分析軸に追加して見ていきます。自社が見るべき分析軸は、分析を重ねる過程で検討していきましょう。なお、結果をCSVで書き出せば、カスタム従業員項目などとも掛け合わせて集計できます。

例えば部署Aのスコアが前回から10%下がっていた場合、一見すると悪化したように見えますが、同時に全体のスコアが15%下がっていた場合は、部署Aのスコアの変動は相対的には小さいため、一時的な変動と見なしてよい可能性があります。なお、「12月は全社的な繁忙期なので低くなりがち」「4月は期初なので前向きな回答が多く、高くなる傾向がある」など、実施時期によってスコアが全体的に上下することもあります。